Système de production Toyota

Nous avons tous été témoins de l’ascension triomphale de l’industrie japonaise ces dernières décennies, en particulier dans les secteurs automobile et de l’électronique. Quelles sont les raisons du succès de ce système développé par Toyota Motors ? Les principes de sa philosophie, les valeurs culturelles et le processus global du Système de production Toyota (TPS/Toyota Production System) sont les bases de sa notoriété mondiale. Voici certains des principes fondamentaux du Système de production Toyota qui ont contribué à son succès universel dans tous les secteurs industriels.

Quelle est la philosophie du Système de production Toyota ?

1. Avoir une philosophie à long terme qui sous-tend une approche d’apprentissage organisationnel sur le long terme

• Baser ses décisions de gestion sur une philosophie à long terme, même au détriment des objectifs financiers à court terme.

2. Le processus adapté produira les résultats voulus

• Créer un processus en flux continu pour faire remonter les problèmes à la surface. Utiliser le management par les contraintes pour résoudre les problèmes en commençant par les plus importants en termes d’impact.

• Utiliser des systèmes « tirés » afin d’éviter la surproduction. Cela permettra d’identifier les problèmes dans votre processus de fabrication au lieu de les dissimuler sous des tas de produits excédentaires à chaque station.

• Niveler la charge de travail (heijunka). Fabriquer en fonction des commandes passées. Ne pas produire en lots avec des files d’attente.

• Créer une culture où l'on s'arrête afin de résoudre les problèmes et obtenir la qualité voulue du premier coup. Permettre à tous d’arrêter la production en cas de matériau de pièces non conforme (NCM/Non-compliant material).

• La standardisation des tâches et processus est la base de l’amélioration continue et de l'autonomisation des employés. La standardisation permet d’optimiser l’efficacité à tous les niveaux opérationnels.

• Utiliser uniquement des technologies fiables et éprouvées qui sont au service de vos employés et des processus.

• Faire appel à des contrôles visuels afin qu'aucun problème ne soit caché. Les indicateurs visuels peuvent créer un moyen rapide et simple d’obtenir un aperçu des opérations à tous les niveaux sans avoir à produire des tableaux de données complexes et chronophages.

3. Contribuer à la valeur de l'organisation en développant ses employés et partenaires

• Favoriser l'évolution de leaders qui ont une compréhension de fond du travail, intègrent la philosophie et l'enseignent aux autres

• Développer les personnes et les équipes exceptionnelles qui adoptent la philosophie de votre entreprise

• Témoigner de votre respect envers votre réseau de partenaires et de fournisseurs en les stimulant et en les aidant à s'améliorer.

4. Aller systématiquement à la racine des problèmes afin de stimuler l'apprentissage organisationnel

• Se déplacer et aller voir sur le terrain pour bien comprendre la situation. Observer les opérations sur le terrain au lieu de rester assis dans un bureau en espérant que les choses évolueront d’elles-mêmes.

• Prendre les décisions lentement et par consensus, en examinant toutes les options ; mettre rapidement les décisions en œuvre. Lorsque vous avez prouvé que des changements sont nécessaires, mettez-les en œuvre aussi rapidement que possible afin de tirer pleinement profit de votre décision.

• Devenir une organisation apprenante par le biais d’une réflexion continuelle sur les enseignements tirés et d’une amélioration continue (kaizen).

Réduction des gaspillages

Réduire le gaspillage dans tous les domaines opérationnels est un élément clé qui vous permettra de conserver l’avantage nécessaire pour rester compétitif dans l’économie mondiale. Le Système de production Toyota préconise qu’il faut éviter au maximum le gaspillage (muda). Voici des exemples de stratégies de réduction du gaspillage.

1. Réduire le temps de réglage et de changement de série – Toutes les activités de réglage et de changement de série représentent un gaspillage car elles n’ajoutent aucune valeur, accaparent les employés et immobilisent l’équipement. L’organisation de ces procédures, comme par exemple utiliser des chariots et former les employés aux tâches de réglage et de changement de série, a permis à Toyota de réduire les délais nécessaires pour les réglages et les changements de série qui sont dorénavant calculés en heures et non en mois, et parfois même en minutes.

2. Production de petits lots – La fabrication de grandes séries se traduit par des coûts liés au réglage et au changement de série considérables, un investissement élevé pour accélérer le débit, des stocks importants, des délais de livraison plus longs et des coûts liés aux défauts de qualité plus importants. La réduction des délais et des coûts associés aux réglages et changements de série a permis à Toyota de fabriquer différents produits en petites quantités de manière économique.

3. Engagement et autonomisation des employés – Toyota a organisé ses effectifs en équipes qu’ils ont responsabilisées et formées aux nombreuses tâches spécialisées. Les équipes sont responsables de l’entretien et des réparations mineures des machines. Chaque unité a un leader qui travaille également avec sur chaque ligne de production.

4. Qualité à la source – L’élimination des défauts de production nécessite qu’ils soient détectés et corrigés dès que possible. Les ouvriers étant dans la position idéale pour détecter un défaut et le corriger immédiatement, c’est à eux que cette responsabilité a été assignée. Lorsqu’ils ne sont pas en mesure de facilement corriger un défaut, ils ont la possibilité d’arrêter la production en tirant sur un cordon (jidoka).

5. Maintenance des machines – La responsabilité principale en matière de maintenance de base est assignée aux opérateurs Toyota puisqu’ils sont dans la position idéale pour détecter les signes de dysfonctionnement. Les techniciens de maintenance sont uniquement chargés du diagnostic et de la réparation de problèmes complexes, de l’amélioration des performances des machines et de la formation des ouvriers aux travaux d’entretien.

6. Production à flux tiré – Afin de réduire les coûts de gestion des stocks et les délais de livraison, Toyota a développé la méthode de production à flux tiré dans laquelle la quantité de travail effectuée à chaque phase dépend uniquement de la demande en matières premières/composants pour l’étape suivante. Le système kanban coordonne le flux de petits conteneurs de matières premières/composants d’une phase à l’autre. C’est l’origine du terme Just-in-Time (JIT) (ou flux tendu).

7. Rôle des fournisseurs – Toyota traite ses fournisseurs comme des partenaires et des éléments qui font partie intégrante du Système de production Toyota (TPS/Toyota Production System). Les fabricants forment les fournisseurs, notamment dans le but de réduire le temps de réglage et de changement de série, les stocks, les défauts et les pannes, et les chargent de livrer les meilleures pièces possibles.

Culture d’entreprise

La culture désigne les valeurs, convictions et comportements au sein d’une organisation. Les entreprises dont la culture est bien définie obtiennent de meilleurs résultats car les employés se focalisent sur le travail à réaliser et la méthode à utiliser avec le soutien de la direction. En matière de culture, la priorité principale d’une entreprise qui met en œuvre une démarche « lean » de production selon la méthodologie TPS est le Kaizen (amélioration continue). Une culture de l’amélioration continue doit être ancrée dans l’esprit de chaque employé afin qu’il cherche de manière autonome à améliorer les processus ou fonctions qui permettent à l’entreprise de résister et d’évoluer. La démarche Kaizen doit non seulement être axée sur l’amélioration de l’entreprise à tous les niveaux mais également sur l’élimination des gaspillages mentionnés précédemment.

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